战略简史-沃尔特·基希勒三世

一、综述

0.“战略”这个词，根据牛津英语词典的解释，源自希腊语Stategos，意思是“将军的命令或其所在的地点”。

1.持续不断的变革的力量+新技术的广泛应用+资本市场的自由化+全球化：四个趋势的共同的特点是他们都在扩展市场与竞争的边界，使得商业世界一直处于一种破坏性创新中。市场的边界变化导致企业的定位和产业/产品组合的变化，这是第一阶段战略理论的发展重点。竞争的变化，特别是动态竞争的变化让战略理论走出静态的产业环境。资本市场的自由化，推进战略的目的是服务企股东还是利益相关人的问题讨论。

2.战略革命的三个阶段：第一阶段196x~198x，核心问题是市场定位，核心关注的是成本和市场份额，成本上公司处于经验曲线的哪个阶段，从市场份额角度看某些产业是应该发展还是出售；第二阶段198x~至今，这个阶段战略核心思想是关注公司完成任务的具体流程、程序和惯例。这个阶段最大的变化就是聚焦，企业基于核心能力，聚焦核心业务，并对企业的流程基于核心能力和业务进行再造，取得竞争优势，典型是波特的价值链模型；第三阶段是以人为本的战略，这个阶段的出现是基于在动态的竞争环境中，企业已经明确了企业的市场定位，并聚焦核心业务的前提下，最终要通过组织中的最小单位人来实现，因此组织和人的竞争力成为竞争的差异化所在。从上面三个阶段的发展和变化来看，可以得出企业的战略是随着市场的外部大环境、竞争的变化而变化的，即便是当下，全球各个区域、各个行业的企业都面临的不同的外部环境和竞争态势，因此没有一劳永逸的战略思想，并非最新的才是最好的，只有合适的才是最好的

3.战略理论的两种分类：战略定位论和战略学习论，这个分为亨利.明茨伯格称之为设计学派和涌现学派。定位论的典型代表是波特，定位论的观点是企业的战略可以基于对外部市场环境、竞争态势、产业链的分析，经过深度思考和设计，形成明确的战略定位；学习论的典型代表就是明茨伯格，学习论的观点是没有一个战略能像最初制定的那样有效地被执行，关键是公司一开始就要朝一个方向前行，并从市场和竞争者的反应中不断学习进而调整自己的战略，方向大致清楚。

4.随着资本主义的发展，日益激进的资本主义对战略的目的产生了实质性的影响，最重要的影响就是战略帮助这个世界认识到公司存在的目的就是为股东创造制造利润，而不是所谓的利益相关人。

5.商业的智能化：战略是一种实践还是一种设计？

二、战略的出现

0.战略管理出现的市场背景：就17世纪中叶到18世纪中叶的第一次产业革命而言，市场是野蛮、带有竞争性且不惜代价的，整个市场上绝大多数都是小公司，所以形成了完全竞争的市场结构，根据亚当·斯密的观点，在这一时期“看不见的手”（Invisible hand）发挥了推动市场发展的重要作用；这样的局面在第二次产业革命到来之时发生了改变，重工业以及19世纪50年代铁路的大发展使得“构建大型市场成为可能，大市场才能产生大公司，大公司才能利用生产的规模经济和分配的范围经济“来构建竞争力。而战略管理理论天然是为大公司服务的-所谓职业经理人的“看的见的手”，但“二战”后的经济繁荣导致新教的伦理和艰苦奋斗的精神，将在新商业领袖的崛起中逐渐死去，企业慵懒的思维方式，将战略革命出现的必要性提到了一个全新的高度。

1.布鲁斯·亨德森习惯是钻研商业模式和市场运转机制，他的微积分课程和经济学课程与商业的结合，产生的第一阶段的战略思想，经验曲线，从而将战略管理从以前分散在CEO头脑中零散的感觉变成一门学科理论。

三、第一波战略管理思想-->经验曲线(源于学习曲线）<--BCG（Boston Consulting Group波士顿咨询）

1.经验曲线含义（BCG在1966年提出）：一个企业或一个行业随着生产产品数量的增加，将逐渐积累“经验”，而经验每增加一倍，其产品的成本和价格也会可预测地下降，对应下降的比例通常是15%～25%。一个企业在经验曲线上的位置（即成本）与其市场份额（Market Share）直接相关-->市场份额决定成本。

经验曲线

2.经验曲线的应用：在任何一个行业中，市场份额最大的企业，其成本在同行中也最低 ，所以只要这个企业的产出继续领跑所有竞争对手，并以更快的速度压低经验曲线，那么它就会永远保持低成本生产者的地位。所以如果一个企业不能准确地了解自身相比竞争对手的情况，那它就无法真正评判当前业绩或者未来的走向，借助经验曲线，战略革命逐渐在企业的生命中注入强烈而敏锐的竞争意识。

3.经验曲线产生背景：1948～1973年是美国资本主义的“黄金时代”，那个时候美国经济以每年3.7%的速度增长，而大型工业企业则主导了这一时期的经济增长，当时，人们对这些大型企业的担心，并不是它们可能受到竞争的威胁，而是这些企业实力过于强大却缺乏监管。因此，企业对竞争缺乏关注，只关心当下自身的盈利情况。13855727060

4。经验曲线在企业的应用：成为有效的市场营销和定价工具。在经验曲线的帮助下，基于未来的成本定价，快速占领市场，获取市场份额，避免开始的时候定高价引入竞争对手。

5.经验曲线的局限：不同行业的曲线斜率其实非常不一样，在市场需求正在迅速增长的产品领域应用经验曲线的效果最好，如半导体，但经验曲线并不适用于成熟行业，如啤酒和水泥，因为这些行业中累积经验翻倍的步伐已经异常缓慢，而且多数低2效企业早已被挤出了市场；另外，陷入经验曲线战略和不断压低成本的死循环，最终也会导致公司忽视消费者的偏好和技术的变化，如T型车。

四、增长矩阵<--BCG（波士顿咨询）

1。市场环境背景：经验曲线帮助大型公司持续做大，但随之而来的问题出现了--多元化。因此反垄断法禁止并行业企业，而分红给股东要税率非常高，因此很多企业被迫集团化，为了发展，往往只有一个选择，即收购一些和自身行业不相关的公司。

2。BCG对商业理念的探索，增加了财务领域的尝试，1）思考战略的是时候要关注现金流，即一个业务能带来多少现金流，消耗多少现金流，而不仅仅是财报上的数据 2）举债经营是好事，即你要比竞争对手借更多的钱。“平衡运营风险和财务风险”，资产负债表并不是越小越好，小就说明对未来的产业投资不足。增长矩阵将客户需求、财务目标、竞争对手、成本要素组合起来，成为解决客户面临的多元化问题的管理工具。

增长矩阵的发展过程

3。增长矩阵的定义：是一个产业组合的工具，明显业务-->快速增长中拥有高份额;现金牛-->低俗增长中拥有高份额；瘦狗-->低速增长中拥有低份额；问号业务：高速增长中拥有小份额的业务。一个图中包含了战略中至关重要的三个要素：成本（Cost）、客户（Customer）、竞争对手（Competitor）。市场份额对应成本要素（经验曲线），市场增长率与客户相关（业务重要性）。明星业务要给与充足的投资，这样才能在市场增速回落后获得最大市场份额；现金牛业务要控制投资，产生的现金要支援明星业务和问号业务，现金牛管理者争取更多投资的呼声会被拒绝；问号业务也许代表未来，需要大量资金，错误的做法是企业把所有现金都投入到问号业务中，应该选择一项最好的业务，并给与足够资金促进增长，并不要期望短期获得回报；瘦狗业务要挤出任何能产生的现金或剥离，或用来阻挠竞争者的行动

4。增长矩阵的应用价值：使用业务组合框架的确帮助它们获得了“更好的业务认知”，并做出“正确的战略决定”，因为它们通过增长矩阵可以更好地“解读行业逻辑”和评估自身竞争地位。而且，好处不只体现在公司的决策层面上，“经理们甚至将经营的改善也归功于使用业务组合框架，并认为它提升了专注性、客观性和忠诚度”。

5。增长矩阵的局限：人们认为，虽然咨询顾问们可以很好地设计战略，但在将战略付诸实践即在其“实施”或“执行”上，他们起不了什么作用。咨询行业先驱者的观点是，在战略革命的前期，直到20世纪70年代末，大多数战略实际上包含的都是投资和撤资的决策，所以，当时把战略付诸实践要容易得多，因为通常只需要帮助CEO或部门主管认识到公司必须卖掉或者买入什么业务就可以了。换句话讲，就是帮助公司进行正确的“定位”，而这是战略革命最重要的焦点。

五、比尔.贝恩改变了咨询商业模式--博顿咨询（Braxton Associates）

1。背景：包括BCG、麦肯锡等之前的咨询项目，都是一个接一个的项目性运转模式，咨询公司和客户之间的关系断断续续，BCG本身对战略的专注发展缓慢，仅对少量公司做个整个公司层面的业务。在BCG，大家默认顾问所提出的想法和思想是可以在不同客户之间共享的，

2。贝恩的独特之处：贝恩有别于传统的为整个项目支出一笔固定费用的模式，采用按月付费的方式，以至于无法为客户估计按成项目需要的费用。研究成果除了传统的一些报告，还包含每月顾问同客户的会议。贝恩最后的项目成果也不只是一份报告或调研结果，最重要的是带来收入和股价的直接反应。他们的价值主张可以被总结为：“我们不以工时计酬，而从给企业带来的利润中抽成。”更大的变化是比尔.贝恩希望战略是独一无二、与众不同甚至秘而不宣的，从而和客户保持长久而深厚的合租合作关系，并且其顾问公开强调要为客户带来成本控制、提升盈利进而使股价超越竞争对手的成效。因此，不能在同一行业中服务竞争对手。

3。贝恩的独特价值：正是这种长期的深入合作，让贝恩咨询真正地深入微观经济的层面，去审视那些微小成本到底是如何影响整体业绩的，实现战略到执行的衔接。

六、麦肯锡九宫格

0.麦肯锡由会计学教授詹姆斯·O﹒麦肯锡[6]（James O. McKinsey）于1926年在芝加哥创立，最初的业务主要是为客户提供财务和预算服务。一般陷入困境的公司的债券持有人委员会，为保证其投资的安全性才会找到麦肯锡。20世纪五六十年代，公司的主要工作就是帮助大公司从传统的职能模式（Functional Organization）向事业部模式转变。

1。背景：将战略和战略规划画等号其实很容易，也非常危险，规划只是战略的一个来源，同样重要的还有战略思维（Strategic Thinking）（“企业家的创造性洞察”）和机会决策（Opportunism Decision-making）（“对突发性机会和问题的有效应对”），来源都是“对市场的理解和分析”以及“对关键趋势”的把握。为了支持这个论点，以及明确客户应该追寻的目标，麦肯锡基于对“一些大公司”规划过程的系统调查，提出了一个公司“制定战略决策”的过程包含四个逐步向上演进阶段的理论

麦肯锡战略管理工具

2。战略规划阶段：第一个阶段，定义为萌芽阶段，仅包含财务规划。这里的规划“仅被视为一个财务问题”，而并不包括年度预算。大量的企业的正式规划从未超出年度预算的范畴。第二个阶段，麦肯锡定义为启蒙阶段，则主要是基于预测的计划。企业的规划者认识到，他们需要进一步向前看，并开始采用“包括趋势分析、回归模型和仿真模型在内的更复杂的预测工具来评估未来的趋势。从此第一个真正的战略规划诞生了。这个阶段命名为“问题导向”。大多数公司在第二阶段首先要面对的问题是资源分配，即决定每个企业应该接受多少资本或投资。大多数企业用来解决这个问题的工具是“投资组合分析（Portfolio Analysis）（九宫格），也就是将一系列多元化的业务从竞争力和市场吸引力这两个维度进行对比分析”，九宫格在垂直轴上绘制行业吸引力（并不像行业增长率那样精确），在横轴上绘制业务实力（也不像市场份额那样敏锐）。第三个阶段是外向型规划，代表了公司规划能力的“大飞跃”，最杰出的计划从“对商业环境、竞争态势和竞争策略的全面分析”开始，具体工作很可能包括“历经多个月努力的深入分析”，最后输入3C要素，这样你的资源分配就变成动态而非静态的，机会也将浮出水面，这时候再通过创造新的能力、重新定义市场或改变顾客标准来更好地匹配你的优势，最终就可以把一个企业所面临的“转折点”转变成更有吸引力的业务。第四个阶段，战略管理的终极状态，并在那里实施战略管理。不幸的是，这件事失败的可能性也很大，因为“世界上只有少数几家公司可以声称，它们是真的通过战略来进行管理的”

3.在公司的最高层次上，“战略管理将战略规划和管理融为一体”，并最终形成一个被广泛理解和认同的框架，从而将规划与组织结构进行连接以适应公司的战略（麦肯锡20世纪50年代和60年代的方式再一次登场，结构将遵循战略）。当然，由于整个公司的人都具备战略思考的能力，所以规划过程最终还需要把战略管理细化到“基于合理的可选方案来进行目标谈判”的阶段，不过这其实也减轻了那些负责低份额、低增长业务的经理人的负担。麦肯锡的想法似乎瞄准公司战略规划人员、业务线主管甚至更广泛的群体。它相当迅速地将对战略的讨论转化成对流程和组织的关注，而这是麦肯锡的核心优势领域。

六、哈佛的战略管理：SWOT，五力框架，迈克尔.波特，企业的三种战略选择

1。哈佛早期的战略管理思想：哈佛学者安德鲁斯：公司战略就是为了定义公司现在从事或将要进入什么样的业务，以及明确公司现在是或想要成为什么样的公司，而设定的预期目标和目的组合，以及实现这些目标或目的的必要计划”。安德鲁斯被后续战略管理最大的贡献就是SWOT分析。

2。五力框架：迈克尔.波特将产业经济学的内容引入战略管理，着眼于产业中是否有某种市场结构因素，可以为公司加大竞争优势创造机会，即产业结构是企业竞争战略形成的核心要素，最终发明了五力框架。

迈克尔.波特 五力框架

3。波特随后出版了《竞争优势》和《竞争战略》两种名著，并提出公司有三种战略可以选择：低成本领先战略（low-cost leadership，受到经验曲线支持者的欢迎）、差异化战略（Product Differentiation，让你的产品更独特，从而能够收取更高的价格）、市场专注战略（specialization，选择一个利基市场（niche Market），并形成垄断）。波特进一步指出战略的主题就是选择，一家公司必须选择一种战略，让它区别于其他竞争对手，这也成为波特未来几十年一直坚持的论述。这一理念让他一直站在“定位战略”学派的顶端。而“没能从三个方向中确定任何一个战略的公司，将会处于最糟的战略环境之中…它们一般赢利能力也都比较弱”。

4。相对BCG的增长矩阵（growth-share matrix），五力框架可能难以提供足够有力的量化结果，但是模型列出的需要考虑的众多因素满足了使用者想彻底检验市场的心理需求。

5。波特改让哈佛学院摒弃之前僵化的教学方法，新的目标：一位教育水平较高但实践经验较少的经理人，在采用了正确的分析技巧后，也应该可以画出较为清晰的战略决策图

6。局限：很多反对意见在《竞争优势》出版时，就已经开始产生并逐步积累起来了，反对者认为包括波特在内的大部分战略家完全忽略了人的因素，以及个体为了将战略从概念变成现实所需要的能力和所展现的愿望。

八、人性的痕迹--麦肯锡的彼得斯和班奈特，提出7S概念

1。早期的战略管理理论都认为企业是理性自然人，假定公司拥有标准意义上的良好的运作管理。赫伯特·西蒙（Herbert Simon），一位通晓认知心理学、电脑科学、公共管理和社会学的博学人士认为组织追求“和谐化”而非整体“优化”。

2。《追求卓越》作者彼得斯和班奈特，在西蒙的思想基础上继续研究，提出了高效组织的概念--卓越，并提出了7S的概念：技能（skills）、员工（staff）、风格（style）、系统（systems）、结构（structure）、共享价值观（shared values）、战略（strategy）。

麦肯锡7S框架

3。局限：贝恩认为，“7S”不仅缺乏定量基础，而且定义过于宽泛，各因素间的关系也令人质疑，缺乏全方位的严谨性。

4。彼得斯和沃特曼的支持者对以纯理性方式制定战略的激烈批评，一张组织结构图并不能代表公司。实际上，不论是战略还是重组的效果都不会维持太久，因为“最终公司的原有文化还是会继续盛行。杰克·韦尔奇在《赢》中提出：“现实生活中，战略其实非常直白。你只需选择一个大方向，然后拼命执行就可以了”。

九、范式的失败--人本派无法量化，难以发展，这反而成为最薄弱和最危险的地方，企业文化

1。所谓范式：“在物理或化学这类科学学科中，科学家总会对他们所看到的事物给出一个统一而整体的解释，这就是一个范式”。战略管理理论一直在“数字派”和“人本派”之间争斗。但相对来说，“数字派”一直占据上风，数字派一直以成本/竞争/客户三个核心要素构建战略管理理论，波特从价值链的角度进一步完善。而人本派要建立一个范式就要“包括人的方方面面：他们是如何被拣选、培训、约束、酬劳、激励、管理和领导的（如果你承认后两者略有不同的话）。这个理论还需要解释以上所有因素是怎样相互作用的，而且这种相互作用不仅是可预测的，还要是可控的。”“不仅如此，该理论还需要指出怎样测量这些因素，以及它们的相互作用是如何决定企业命运的，最好能够在财务分析表中也有所体现，以让最严苛的首席财务官都能感到满意。如果存在这样一个理论的话，那么所有CEO就会在演讲中细致地阐述其企业是如何调控各种参数并根据这个理论来获取竞争优势的了。显而易见，这种理论是不太可能存在的。”组织行为学权威斯坦福教授杰弗里·普费弗认为：“组织行为学的研究显示出“极弱的范式发展水平，尤其是相比于相关的社会科学，如心理学、经济学乃至政治学”。与之相对，该领域的学者也无法就值得进一步研究的议题达成统一意见”。“一个有“范式”的学科往往得势，而缺乏“范式”的学科则难受瞩目”

2。对优秀实践/企业/企业家的总结终归会过时：“作为一种解释的机制，在讲述一个刻骨铭心事件的过程中，难免会对不同的作用因素扬抑各异。因而，某些个人或者某些特定组织的功能难免会被成倍放大。”“成功的商业案例所具有的力量，很大一部分来源于读者的期待，或者说他们自己想要相信的东西。商业书籍的读者往往是非常实用主义的人，他们希望能够学以致用，希望看到的优秀案例正是由与自己一样的实践者一手打造的”。---所以过去的成功经验不能作为未来的有效指引。

3。“有道是“诸行无常，胜者必衰”。企业中的一些成功因素可能的确能够在很长时间内保持不变，但是这些因素也往往是企业无法快速适应新的宏观经济形势的原因。它们是人文的因素，是企业内部根深蒂固的行事方式和行为准则，它们在20世纪70年代被概括为企业文化”。“改变公司战略的难度几乎总是超出你最初的预期，但几乎肯定要比改变公司的企业文化容易得多。”

4。优秀的公司之所以优秀的主要原因是：它们生而如此。企业文化已经决定了，而并非战略管理的功功劳。要改变公司的企业文化难之又难，“战略至少为高层管理者提供了清晰可见的分析方法、明确的决策制定流程以及多样的选择。起码，看上去是这样”。

十、从战略到现实的挣扎--BCG和客户一起找到执行的出路，让客户自发的实施战略

1。背景：到20世纪80年代初，战略革命的光芒已然逐渐淡去。“战略之王”们业已完成了他们奠基性的工作，关键的范式已经被创造出来，每个真正关注长期发展的公司都意识到了战略的必要性。“接下来，自然就过渡到战略革命的第二阶段——巩固阶段”。这个阶段有两个关键事件。“第一个事件推动战略理念传遍世界”，“第二个事件则推动了战略的完善”。

2。战略管理的问题-->难以执行：咨询顾问估计仅有不到10%的客户能够完全成功地实施公司的战略。“更头疼的是那时主流的咨询服务方式，“行业内戏称为‘海鸥式咨询’。咨询顾问在客户头顶转几个圈，扔给它们一个战略，然后就飞回来了”。

3。战略到执行的转变--“客户和顾问共同努力找到那条必然的前进道路”：咨询公司应该像心里咨询师一样工作，一个心理咨询师真正做的是帮助他的客户了解自己的问题，并且自行找到解决办法。心理咨询师是帮助者，是问题的设计者，也是疑难的探测器，但从来不是直接提供答案的人。答案是由客户做出来的。“新咨询模式在整个实施过程中具有一种反复的半苏格拉底式的状态，直至找到结论。由咨询公司和客户组成的联合团队共同得出研究结果，而在将结果呈现给高管或董事会时，由客户的员工进行展示（即使大部分结果是咨询顾问做的）”，这样客户在过程中理解战略管理的发现原因和问题，在后续的执行中才能坚决贯彻。

4。自此，各个咨询公司都逐步改成BCG这种和客户共同进行发现问题的咨询管理模式。

十一、打碎这个世界---完善战略管理理论，BCG竞争环境矩阵

0。背景：60年代，因为竞争的加剧和国际化的开始，成本效率和市场份额成为制胜的关键要素。”而在20世纪70年代，随着高通胀、低成长和国际化的深入，市场份额和低成本战略“随着专业化分工的深入和越来越多的竞争者达到规模经济效应，却遇到了始料未及的困难。”未来，“已经没有简单且单一的准则或战略能够理所当然地指引正确的方向了”。20世纪80年代的战略演进，战略革命朝不同的方向发展，“一方面是降低成本的必要性，这是经验曲线的价值之所在；另一方面则是通过开发更新颖、更独特的产品来为客户创造价值，从而收取比一般产品更高的溢价，创造更加诱人的前景。创造价值在某种程度上，正是差异化和专业化战略的核心。”

2。但是实践证明，在某些行业中，并不遵循规模经济，超过最小适度规模都是不经济的。“成本受市场占有率和经验决定”的理念并不适用于所有行业。而对于那些不适用的行业，参与者就需要去寻找竞争优势的新来源。在这类产业中，价格实际上反映的是设备最老旧和成本最高的工厂的运营结果，即产品价格高到让这些工厂的所有者可以继续维持机器设备的运转，而行业的整体盈利水平则取决于这些高成本工厂和低成本工厂之间的成本差异，前提条件是这些低成本工厂拥有最先进的技术和最大的规模。如果一个竞争对手增加了足够多的低成本产能，并最终迫使高成本企业退出市场，那么令人惊异的事情就会发生——价格崩溃，最终那些对新机器设备的投资也血本无归。

BCG竞争环境

3。“批量化”区域，通过竞争优势取得的业务规模可能相当巨大，但实现的方法很少，代表了需要规模的行业，经验曲线在这类行业中仍然奏效”，典型的是制造业比如PC电脑，麦当劳(可以批量化)；“专业化”区域，企业可以通过实现产品专业化以满足不同客户的需求从而取得成功，哪怕公司规模并不是特别大，典型的化妆品行业,奢侈品行业，高科技行业，苹果。“停滞化”每个公司都已经达到自己的规模经济却获利微薄。“碎片化”处境相对好一些，你能够找到不少成功的方法，却鲜有公司能最终一统天下，典型行业如餐饮业。

4。麦肯锡的商业系统：“麦肯锡的咨询顾问认为，企业需要确认所有组成自身“产品交付系统”的元素，即从生产端到消费端每一个环节的组成部分和步骤，麦肯锡“商业系统”图按照时间先后把它们排列起来；首先，要把每个环节的成本从整个系统中分离出来，这个步骤可以确定哪个环节对于产品总成本的影响最大。其次，可以考虑实现各个环节的替代方法，以及这些替代方法将如何影响整个成本的构成”---->“我们在80年代所做的不是战略工作，而是微观经济学研究”。他总结了当时麦肯锡所做的事情，并觉得他们在战略的名义下做的“大部分是效率导向的事情，广义上讲是提高单位成本的产出”。换句话说，这就是泛泰勒主义。”“价值链（波特为战略做出的第二大贡献）和价值系统（Value System）（对价值链概念的扩展），则是理解这些行动在成本导向型战略或差异化战略之下应如何改变的关键框架，也只有通过这一框架，你才能让经过深入讨论后得出的战略真正落地”

5。波特的价值链：“《竞争优势》的出版就清晰地标志着战略将从聚焦于定位的第一阶段转向聚焦于流程的第二阶段”。“竞争优势》的影响力远远超过波特之前的《竞争战略》，它对有史以来所有最重要的战略思想进行了综述和总结，同时也对商业实践者在几十年后可能面对的问题和即将迎接的挑战给出了精彩的预测。从某种意义上讲，《竞争优势》提供了以碎片化方式思考这个世界的杰出范本。“把价值创造的概念作为中心论点，说明波特关于战略的理解已经从经验曲线对成本的关注提升到了更高的层次。除了将成本优势纳入战略的考量并罗列了很多具体的实现方法外，《竞争战略》还给出了一种全新的通用战略——差异化战略。沿着这一思路，差异化战略的重点在于通过不同方式的差异化，来满足特定买方群体的不同需求”。“一家公司之所以能够和竞争对手区别开来，是因为它为买家提供了一些独特的东西，这些东西对于买家来说很有价值，而不只具有更低的价格”

6。“价值链之所以拥有超越后续相关理论的巨大力量，是因为它引导人们用独立或广泛联系的视角，对组成价值链的每个不同活动、活动组合及其之间联系进行思考。比如，以成本或价值实现为前提衡量公司某项活动的绩效与竞争对手的差距”---》如同钱伯斯所说，聚焦竞争是一种向后看的思维，领先的公司应该聚焦客户需求+企业创新+把握变化的机会来实现持续领先。

7。价值链+最佳实践：“通过价值链将所有生产活动细化到每一个独立的环节，从而将整个生产过程打碎为可以“以最佳实践方式呈现”的单元。如果你愿意的话，这些单元还可以与其他部门、其他公司甚至其他行业中正在进行的同类活动进行对标分析。”“在这方面，价值链与质量运动完美地融合在了一起”。“而《竞争优势》用一章的篇幅阐述技术本身以及技术将如何改变公司价值链上的活动，还是相当有预见性的，因为实际上技术将决定公司的竞争地位”

8。“波特还很及时地提出，如果一个竞争优势能够帮助公司获得更好的业绩，那么它首先必须是可持续的”。“初始盈利高于平均水平的企业与盈利低于平均水平的企业之间的差距的90%在十年内消失了”。在很多研究过这个问题的专家看来，这种现象产生的原因是既有优势会在竞争中越来越快地消失，这意味着，随着经济的发展，战略的效用也将逐步降低，这充分体现了资本主义的残酷性。”

十二、金融奇才与战略初心

1。战略在其前20年的发展过程中只考虑竞争优势，并没有考虑太多股东的诉求。之所以如此，是因为80年代前，股票市场非常低迷，股票难以赚到钱。但时至今日，股票市场日益发达，通过股票市场获得融资成为支撑战略操作的资金来源，股东（利益）成为主导企业的战略规划的力量。所谓的利益相关人，听起来很美好，但利益相关者但缺点是“缺少总体目标函数”，也就是不像公司股票价格那样具有说服力，因而无法被用来做利益相关者之间的权衡”。 最终主导力量只能是股东。这是资本主义的本纸决定的。

十三、能以何以成为核心：流程/创新/核心竞争力/流程再造

1。流程：：20世纪90年代后期，BCG公认的战略思想者，同时也是这家公司最高产的作者，小乔治·斯托克：“在新的时代背景下，战略的核心不再是企业对于产品和市场的定位了，而是企业的行为逻辑，其目标是识别和培养组织难以被模仿的能力，从而使其能够在竞争中脱颖而出。所以，用战略的话来说，能力是一整套商业流程。

2。流程：：BCG的资深合伙人菲利浦·埃文斯：“战略家一直预设竞争优势主要来源于产品、市场、定位和规模这样的结构性要素，并且含蓄地假设每个人管理自己的方式都是一样的。但从逻辑上来说，这很可能是相反的，比如，定位并不是那么重要，如何管好自己更重要”。

3。流程：：BCG的乔治·斯托克：时基竞争”这个概念是基于斯托克关于日本柔性制造案例的实证分析提出的，斯托克认为战略的核心在于，将整个复杂的流程很好地结合起来，这样一家公司就可以通过提供清晰与持久的竞争优势来获得客户。”

4。创新：20世纪80年代的中期，麦肯锡的迪克·福斯特也将研究重点转移到创新上，1986年，他出版了《创新：进攻者的优势》（Innovation：The Attacker’s Advantage），以自己绘制的S曲线展现了技术改进的轨迹。”“纵轴是公司业绩的衡量指标，如一个男式怀表的厚度，横轴是所投入的努力，如对新技术进行投资的基金数量。在开始的阶段，技术沿着水平轴延伸（怀表在18世纪只是变薄了一点），然后，在“爆发”阶段，业绩获得显著，而迅速的提升（1850年的怀表模型的厚度只有1812年的1/6），之后进入“成熟”阶段（怀表无法变得更薄，只能在可靠性和价格上进行竞争）”，“S曲线很多时候会成对出现，也就是说，后续技术的发展在业绩轴上会有更高的起点”。

S曲线

5。S曲线：“当一种新技术刚被引入的时候，只有少数人会去尝试，其发展推进缓慢；然而，在某一突发事件使得这项新技术开始广为流行后，人们开始趋之若鹜；不久之后，技术就会变得非常普及了，而技术的创造者唯有超过那些停滞不前的人才能获得利润”。

6。1994年起就在俄亥俄州立大学（Ohio State University）任教的教授杰恩·巴尼“总结了自己和其他咨询顾问的不同观点，将自己的研究追溯到SWOT模型，巴尼认为波特的大部分研究主要着眼于机会和威胁的部分，即 对“外部环境”的研究，而这仅仅是战略的一部分，为了真正获得竞争优势，还需要分析公司的“内部优势和劣势”。

7。核心竞争力：1989年，普拉哈拉德和哈默尔共同在《哈佛商业评论》上发表了题为“战略意图”（“Strategic Intent”）的文章，并获得了当年的麦肯锡奖”，抨击了当时西方公司的战略管理： “很难想象，西方战略的精髓居然被缩减为若干规则：‘7S’模型、五力框架、四阶段产品生命周期、三种通用战略和一些二乘二矩阵”，而这些不过是战略理论的沧海一粟罢了。如果企业仅仅依靠这样的理论，不仅毫无想象力，还会有一定的“副作用”，如减少“管理层可以考虑的战略选项。战略的目的应该是“相较于竞争对手对自己当前优势的模仿，可以更快地创造未来的竞争优势”。做到这件事情的关键在于公司拥有的技能和获取新知识的能力，即“学习能力”，作者将此形容为“在所有竞争优势中最无可匹敌的一项。他们将这些关键技能称为“核心竞争力”。“竞争优势的真正源泉在于，管理层将公司层面的技术、生产能力进行整合，从而构建公司的核心竞争力，使得公司可以更快地适应外界的机遇和变化。这样的能力也可以理解为“组织的学习能力”和“组织协作及传递价值的能力”。因此，核心竞争力指的是“沟通能力、参与度和对跨组织协作的深度认同感”。”“核心竞争力必须很难“被竞争对手模仿”，也就是说，具有独特性”。“他主张应该定量地判断一个能力是不是足够独特，而这有两种方式，一是看它能否显著地节约成本，二是它能否明显地提升产品质量。麦肯锡的研究指出，有两种类型的能力同时满足这两个标准：“可交易的专有资产（tradable privilege assets）”，包括品牌（如可口可乐）、专利、实物资产（如低成本的矿山）；“独特竞争力”，组织的一些比较软性的能力，如“吸引和留住人才”、“持续创新”以及“建立和保持公司声誉”等。”

8。流程再造：为什么能力这一理论一直没有达到咨询顾问的期望，而相对的，企业流程再造这一华而不实的概念却在短时间内迅速蹿红，又被迅速打回原点？：“1987年股票崩盘之后，美国经济滑坡，恢复缓慢。1990年的夏天，美国再次陷入经济衰退之中，企业流程再造看起来确实是一个绝妙的解决方案。它不仅指明了改革的需要，带有战略的特点，而且覆盖了流程、竞争力和能力等各个方面，从而使公司能够将新技术发展成魔法般的变革力量（“企业流程再造事实上和战略毫不相关，如果不能找到对企业自身而言至关重要的业务流程，那么这一理论就没有任何用处”），“不仅咨询顾问见风使舵，硬件软件领域的创业者也顺水推舟，因为它们终于寻找到了一个能够让企业动辄安装几百万美元计算机系统的由头。在这里，泛泰勒主义也找到了它的技术支持。”

9。能力黯然失色：波特认为，以运营效率进行竞争，存在两个致命的弱点：第一，竞争对手可以很快复制其他公司的技术，这样很快就会陷入一个永不停止的竞争循环之中，就是始终向行业的最低价格看齐，即便最终没有任何人能赚到钱；第二，因为大家都在寻找对标，并且经常将业务外包给效率更高的下级供应商，所以市场竞争者的策略十分相近，并最终使得整个市场面临“竞争趋同，没有任何一家能够取胜”的悲惨局面。在泛泰勒主义和股票市场业绩要求的重压下，你几乎很难摆脱对裁员、合理精简、部门重组、拆分合并这些短期动作的恐慌， 几乎所有客户都难以准确界定自身的核心竞争力，这些摇摆不定的概念比市场份额和构成价值链的活动更难以量化”。波特提供了三种备选的“定位战略”——成本领先、产品差异化和市场聚焦，从而将通用性战略提升到了新的层次，波特一直在强调的理念，仅仅选择一个定位战略并不够，必须认识到不同的选择之间存在权衡取舍。你的目标应该是战略必须要“匹配”。虽然“匹配”的价值是战略中最古老的概念，但是现在很多人却已经忘却了它的意义，而被核心竞争优势和关键成功要素这些歪理蛊惑。必须抵抗“运营效率优势”的诱惑，因为这种优势通常“具有较强的吸引力，因为它很具体而且有很强的可行性”，虽然最终并不一定能够提高赢利能力，却可以“切实、量化地提高绩效”，所以大部分情况下，领导者必须与业务增长的诱惑进行斗争，因为这样通常会导致“产品线的扩张、新功能的增加、对竞争者受欢迎的服务及产品特性的模仿，甚至实施收购”。

十三、战略革命征服世界

1。2005年，麦肯锡的合伙人约翰·斯塔基总结道：“战略思想在过去40年中取得了长足的进步，然而无论公司内外，近10年都没有取得什么新的进展。”，战略及其相关概念在20世纪已经成功地渗透到管理层的意识中，进一步推动了商业的智能化”，“麦肯锡意识到，如果公司想要持续保持高速增长，如实现2～3倍的规模增长，就需要以更加专业化和技术化的学识紧跟客户需求的变化。”“麦肯锡的两个主要竞争对手最终都效仿了这一做法：按照行业进行细分，并在此基础上向更加专业化的方向发展”

十四、以人为本的三种战略

1。背景：“随着美国经济的泡沫从20世纪90年代向21世纪蔓延，关于战略即流程的呼吁已经渐渐销声匿迹，取而代之的则是资本主义的日益窘迫和激进。不仅公司对于3C（成本、竞争和客户）的关注与日俱增”，但“2004年针对全球259位高管的增长调查中，60%的高管承认核心业务的竞争优势源泉正在迅速地枯竭；65%的高管认为他们需要对服务客户的核心商业模型进行根本性调整；72%的高管相信公司五年后的主要竞争对手将不再是眼前的这些。“智力资本”将构成“新的组织财富”。苹果/微软/亚马逊等典型的智力资本拥有者成为行业领军任务。如果构建智力资本的关键是人才，以人为本的战略有三种方式：1）培育人次 2）利用网络的概念分析个体之间相互联系的方式，这也是网络时代竞争优势的基石。3）私募基金：“如果想知道一个战略咨询顾问实际运营一家公司到底会怎样，只需要多关注一下私募基金的业务组合就行了，因为那基本就准确反映了你想知道的所有情况。

2。2001年《回归核心》：“克里斯·祖克证明公司的“核心业务”往往拥有未被充分开发的巨大潜力，而开发这种潜力永远比购买不相关行业的业务更有价值”，“人才是创新、成长以及企业复兴的源头”。在网络时代，“思考竞争优势的关键是思考如何设计生态，以实现所追求的目标。尝试设计生态指的是塑造我的行为，塑造那些与我共事的人的行为，或者塑造那些不与我共事但与我合作的人的行为，甚至塑造那些不与我共事但与我竞争的人的行为”。---生态成为战略理论发展的下一个课题？

3。“私募基金作为一个行业，其本质就是老式的杠杆收购业务，只不过随着时代的发展变得更体面了而已，并且在全球经济中留下了更深的足迹”

十四、“金融体系崩塌之时，战略何在”--为什么战略管理不能避免金融危机？

1。“大多数顾问的努力都集中在用最大限度削减成本的方式来推动泛泰勒主义上，这些工作通常在“采购”一栏下进行”